A partir de
2001 a TAP vive o tempo
da gestão profissional (1). Acaba o tempo da gestão de génese político
partidária, por gestores que desconhecem o negócio do transporte aéreo.
Nunca é
demais lembrar que a evolução ‘da TAP’ entre 2001/2014
-começa por
a gestão profissional evitar a insolvência da empresa, apesar da ajuda do
Estado que recebe em 1994.
Neste
período, a evolução ‘da TAP’ é marcada por
-uma
estratégia empresarial alternativa da ‘transportadora aérea nacional’,
-evidente
sucesso operacional – em 2014 a TAP é o triplo da TAP de 2001,
-evidente
insuficiência dos resultados financeiros do Grupo TAP,
-uma
avaliação polémica da gestão profissional, condicionada pela privatização de 2014/15.
O gráfico 5
sobre o resultado líquido do exercício entre 2001/2014 é o fio condutor da
nossa análise da TAP no período da gestão profissional.
*Informação ao leitor
O presente
post tem versão em PDF está disponível (aqui).
1.Estratégia empresarial de 2001 e
“inversão do ciclo – 2000/2005”
*Contexto da estratégia empresarial
de 2001
No âmbito
da privatização da TAP ligada à Swissair, o ministro Jorge Coelho apoia a
contratação de uma gestão profissional para a TAP, num daqueles raros momentos
de clarividência do accionista estado.
No virar de
2000/2001, a TAP é caracterizada por “volume de perdas”, “falta de capital
próprio”, “gestão de tesouraria aturadíssima”. Fernando Pinto recorda que em
2000,
-já “havia
duas grandes questões, uma era o volume de perdas e a outra era a falta de capital
próprio” (2).
Sobre 2001,
retemos
-em 2 de
Maio, a TAP apresenta, à Comissão Europeia, um Plano de Reestruturação aprovado
pelo Governo Português, consignando as linhas orientadoras subjacentes à via de
recuperação,
-“A
melhoria dos resultados comerciais alcançados tem sido um factor decisivo para
a sua [da TAP] sustentabilidade.”,
-a
privatização assume “elevado grau de urgência” porque “é a via para a
reestruturação e a consolidação financeira da TAP.” (3).
Depois da
importante ajuda do estado em 1994, accionista estado e sindicatos insistem na
narrativa e modelo de negócio da ‘transportadora aérea nacional’ e levam a TAP
de novo à insolvência em 2000/2001 (aqui) e desta vez, sem que o estado a
possa evitar, porque a frase final da decisão da Comissão de Julho de 1994
ainda está viva:
-“Em
conformidade com a legislação comunitária, Portugal se abstenha de conceder
mais auxílios à TAP.”.
Em nossa
opinião, não tem sido dada a devida relevância ao que acontece:
-a partir
de 2000, a gestão profissional da TAP evita a falência da empresa e inicia o
período que vem a designar de “inversão do ciclo – 2000/2005”.
A
estratégia empresarial definida em 2001 orienta esta inversão e explica o
sucesso operacional da TAP até à actualidade.
*Significado,
importância e actualidade da estratégia empresarial
Ignoramos a
cobertura explícita que o accionista estado tenha dado à nova estratégia para a
TAP, concebida em função das exigências do mercado e em ruptura com o modelo de
negócio da transportadora aérea nacional. É possível que o alívio politico que
resulta da gestão profissional ter evitado a insolvência e a pouca importância
que em Portugal se dá a ‘estratégias’ possam ter contribuído para o governo deixar
a gestão profissional definir uma estratégia de ruptura.
O governo
de Durão Barroso mostra como a estratégia não é pacífica para o accionista
estado, quando o novo presidente Cardoso e Cunha quer demitir a gestão
profissional (aqui). Não é por acaso que Cardoso e Cunha
retoma a estratégia da transportadora aérea nacional, sem consequências
visíveis porque o governo Santana Lopes decide a favor da gestão profissional e
Cardoso e Cunha é substituído (4).
Na
privatização da TAP em 2014 há uma estranha coincidência entre governo e
críticos da privatização, de que o Manifesto contra a privatização da TAP é o
melhor exemplo:
-cada um à
sua maneira e mais o Manifesto do que o governo, retomam a quintessência da ‘transportadora
aérea nacional’, por vezes designada por companhia de bandeira.
A
estratégia de 2001 transforma a TAP com uma rede que “depende ainda, em grande
medida, dos mercados tradicionais no interior de Portugal e no estrangeiro” (5)
numa verdadeira “companhia
aérea internacional”.
*”visando, constantemente, o retorno
para os seus investidores”
No
Relatório de 2001 (6), no ponto “Estratégia empresarial” o “Perfil” explicita a
estratégia empresarial da TAP [ver a seguir] e começa por um destaque a reter:
-“A TAP
terá como foco o serviço de Transporte Aéreo e actividades afins, visando,
constantemente, o retorno para os investidores e a liderança no nicho de
mercado em que actuar.”.
O “visando,
constantemente, o retorno para os seus investidores” é uma evidência que volta
a ser referida em relatórios posteriores, mas depois leva sumiço em todas as
intervenções sobre a TAP, como se a TAP passasse a beneficiar de indulgência
que não a obrigue a remunerar o capital.
Esta
omissão é relevante porque quebra um mecanismo fundamental na relação entre
accionista, gestão e trabalhadores (aqui).
*TAP rentável em mercado aberto e
sem ajuda do Estado
Desde de
2001, há uma contradição que não conseguimos explicar com base em factos:
-é evidente
que a ‘a Europa’ obriga a TAP a ser empresa
rentável em mercado aberto e sem ajuda do Estado, o que tem consequências
profundas na empresa, na envolvente politica e partidária que exerce a função
de accionista e na opinião pública,
-mas esta
evidência não figura nem nos destaques nem na estratégia e não é devidamente
tida em conta – em 2015, muitas partes interessadas no processo continuam a
assumir que ´o estado paga’.
O que é
certo é
-a TAP ir
operar em mercado aberto e sem ajuda do Estado, mas sem a disciplina imposta
pelas exigências da rentabilidade e da remuneração dos investidores.
*A estratégia de 2001
Citamos a
síntese da estratégia que marca a TAP de 2001 à actualidade:
-“A TAP-Air
Portugal é uma companhia aérea internacional que opera, ligando a Europa a
África e às Américas, a partir da sua base operacional em Lisboa, cidade que,
devido ao posicionamento geográfico, constitui uma plataforma de acesso
privilegiado aos mercados que a companhia serve.
Na
disponibilização do serviço aos seus Clientes, a Empresa mantém a sua forte
ligação a Portugal, atitude que corresponde ao nicho de mercado onde a sua
posição competitiva é mais sustentada, operando em complementaridade com
uma ampla interligação a uma rede global, através de uma boa articulação com as
suas parcerias em code-share (voos em código repartido).
A TAP-Air
Portugal tem como principal actividade o transporte de passageiros e carga,
mediante a disponibilização de um serviço na linha da tradicional hospitalidade
portuguesa, promovendo a fidelidade dos seus clientes. Paralelamente,
contribuem para os resultados da Empresa, o desenvolvimento de actividades de
serviço a terceiros, através da intervenção nos negócios de Manutenção e de
Handling e, ainda, a participação em actividades complementares, visando o
controlo da “cadeia de serviço.” (7).
Entre
2000/2005, o “Esforço de turnaround” assenta em cinco eixos: Desenvolvimento de
operação hub and spoke, Adesão à STAR Alliance, Esforço
agressivo de redução de custos, Alienação de negócios não core
e encerramento de rotas
não rentáveis e Esforço de comunicação interna e externa (8).
*Viabilidade da TAP exige importante
operação de longo curso
A viabilidade
da TAP como empresa de nicho mas escala significativa exige que a rede de voos
intra europeus seja completada por tráfego significativo no longo curso. Esta é
a lição do sucesso da TAP da guerra colonial e de parte do insucesso do modelo
de negócio da ‘transportadora aérea nacional’.
Reconhecida
a inviabilidade congénita da ‘ligação a Macau’, esfumada a associação com a
Swissair (aqui), a gestão profissional da TAP vai
tirar partido de um mercado em forte crescimento:
-o da
ligação entre Europa e América Latina mais África, na ocorrência Brasil, Angola
e Venezuela, mas agora no já testado modelo de hub and spoke – sem o hub intercontinental de Lisboa, deixa de
existir a TAP como a conhecemos.
A mera
coincidência da nacionalidade brasileira da gestão profissional facilita muito
a compreensão da oportunidade do Brasil, reforçada pelo quase desaparecimento
das ligações entre o Brasil e a Europa pela Varig e, depois, pela Trans Brasil (9).
2.Sucesso na operação da TAP
*Crescimento da actividade da TAP
com foco no longo curso
O gráfico 1
ilustra a evolução de PKUs e passageiros da TAP entre 2000/14 (10). Mais do que
destacar o duplicar do número de passageiros, importa sublinhar que
-o número
de PKUs da TAP é multiplicado por três, o que representa um crescimento de
quase ‘duas TAPs de 2001’.
Com efeito,
-o PKU dá
uma imagem mais realista da operação, porque contabiliza os quilómetros
percorridos por todos os passageiros pagantes,
-o ritmo de
crescimento de PKUs ser superior ao do número de passageiros é um primeiro
indicador do aumento da utilização dos aviões em longo curso.
Gráfico 1 – Evolução de PKUs e passageiros
da TAP
(mil milhões
e milhões)
Fonte: Elaboração própria com base em Relatórios do Grupo TAP e TAP (2014)
O gráfico 2
ilustra a evolução do número médio de quilómetros voado por passageiro. É um
indicador quase caseiro e nada habitual mas sintetiza a evolução de PKUs e de
passageiros. O seu crescimento sustentado mostra
-um dado
essencial: o crescimento do longo curso,
-um dado preocupante:
a sua estabilidade desde 2010, porque a sustentabilidade da TAP depende do
longo curso.
Gráfico 2 – Número médio de
quilómetros por passageiros da TAP
(kms)
Fonte: Elaboração própria com base em Relatórios do Grupo TAP e TAP (2014)
*PKUs por Sector de Rede de Linha
A TAP
publica os ‘PKUs por Sector de Rede de Linha (Voos Regulares)’, indicador que
nos dá uma primeira informação sobre a repartição da actividade da TAP por
continentes e regiões autónomas.
A diferença
de escala obriga a analisar a evolução deste indicador em dois gráficos (11).
Do gráfico 3 retemos
-a
estabilidade e ligeira descida do Atlântico Sul desde 2010,
-a descida
estrutural da Europa entre 2003/2010, ao ponto de absorver o efeito da Crise de
2008/2009, e ligeiro crescimento a partir de 2010 – em tempo de companhias low
cost, este crescimento é de assinalar.
Gráfico 3 – Sector de Rede de Linha
entre continentes
(percentagem em métrica da TAP)
Do gráfico
4 retemos
-a descida
estrutural da percentagem das Regiões Autónomas que em 2013 está em quase metade
do valor de 2003.
-a
diminuição das Regiões Autónomas em percentagem indicia perda de importância na
repartição da actividade da TAP, mas não necessariamente diminuição de tráfego,
porque o aumento do número de passageiros pode compensar a diminuição
percentual no total.
Gráfico 4 – Sector de Rede de Linha –
Atlântico Centro/Norte e Regiões Autónomas
(percentagem em métrica da TAP)
Fonte: Elaboração própria com base em Relatórios do Grupo TAP
3.Hub intercontinental de Lisboa
*Sem hub não há TAP
A
rentabilidade da TAP de antes do 25 de Abril depende das ligações de longo
curso entre o Continente e as colónias operadas sem concorrência e alimentadas
pela procura da guerra colonial e de algum crescimento da economia.
A decisão
da Comissão em 1994 impõe uma TAP concentrada na Europa e com a operação de
longo curso minimalista que a sociedade e economia de então suportam. Accionista
estado e gestores procuram expandir a operação de longo curso com base na rota
de Macau e da companhia feeder Air
Macau, aparentemente mais baseadas em retórica do que em estudo do mercado.
Retórica à parte e falhada o que seria a absorção da TAP pela Swissair, em 2000
a TAP está à beira da insolvência.
Não é por
acaso que, com o recuo dos anos o relatório do Grupo TAP de 2011 reconheça o “Desenvolvimento
de operação hub and spoke” como primeiro factor do “Esforço de turnaround na
Inversão de ciclo” entre 2000/05. O hub intercontinental de Lisboa, assente na
procura dos países da Europa do Norte e de países emergentes (Brasil, Angola e
Venezuela), dá à TAP a dimensão que tem hoje. A realidade é simples:
-sem o hub
intercontinental de Lisboa, a TAP não seria a companhia que é, estaria reduzida
à operação intra europeia e alguns voos intercontinentais – seria presa fácil
de aquisições e fusões.
Exigir que o
accionista privado ‘garant o hub’ é erro duplo:
-só uma TAP
competitiva está em condições de poder garantir o hub, seja o accionista da
empresa o estado ou um privado,
-o hub é
parte da TAP como a conhecemos, sem ele esta TAP deixa de existir e a que vier
a existir tem a sobrevivência em causa.
*Riscos do hub
intercontinental de Lisboa
A
importância do hub no qual assenta a sustentabilidade da TAP justifica
cuidadosa avaliação de riscos e ameaças. Na ausência de divulgação deta
avaliação por trabalho profissional, registamos evidências esquecidas:
1-Riscos na
formação da procura na Europa do Norte e nos três países fundamentais: Brasil,
Angola e Venezuela – entre 2014/2015 o risco destes três países aumenta da
maneira que sabemos.
2-Riscos
ligados à interpretação e aplicação dos acordos bilaterais entre o estado
português e os países de América Latina e África.
Não
esquecemos Angola e a TAAG, mas destacamos o caso do Brasil em que o acordo
bilateral Portugal/Brasil, entre outros, dispõe:
-“As
empresas designadas de ambas as Partes Contratantes terão justa e igual
oportunidade de exploração dos serviços acordados nas rotas a operar entre os
seus respectivos territórios.” (12).
Basta o
Brasil indicar as duas empresas que cada estado pode designar e a TAP terá de repartir
tráfego e em conjunto com elas “deverão manter uma estreita relação com a
procura de transporte nas rotas especificadas”.
3-Riscos de
concorrência de outras companhias aéreas europeias a partir dos grande hubs da Europa do Norte ou na
concorrência do modelo de ligação ponto a ponto a partir de outros aeroportos
europeus.
Esta
concorrência incidirá sobretudo nas rotas entre Europa e os aeroportos de Rio
de Janeiro e São Paulo, onde o segmento mais rentável das deslocações de
negócio é mais importante.
4-Riscos de
reputação da TAP com origem na instabilidade social e recurso a aviões envelhecidos,
caros em combustível e sem appeal.
Neste
contexto, a eventual perda da encomenda dos A350 seria um golpe no futuro da
TAP, de consequências porventura dramáticas.
*Operação do hub intercontinental de
Lisboa
De memória,
recordamos datarem do início da década de 1980 as primeiras tentativas da TAP
vender na Europa do Norte passagens para o Brasil. Com a gestão profissional, a
operação de Hub-and-spoke é o primeiro ponto da fase de Inversão de ciclo (2000/2005) [ver
ponto 1], que continua a beneficiar da vantagem comparativa do aeroporto de
Lisboa, mas é apoiada por
-liberalização de direitos de tráfego aéreo na Europa,
-crescimento da procura na Europa e no Brasil, Angola,
Venezuela, Moçambique.
A vantagem comparativa do aeroporto de Lisboa nas ligações com
o Brasil resulta da sua posição geográfica que permite a ida e volta em 24
horas, mas é comprometida por o aeroporto não ter sido concebido para uma
operação de hub.
A figura 1 ilustra a evolução do Tráfego em transferência pelo
hub de Lisboa a partir do ano 2000.
Figura
1 – Tráfego em transferência pelo hub de Lisboa
-em 2013, o número de passageiros em
transferência no aeroporto de Lisboa tem incremento da ordem dos 160% em
relação ao valor inicial,
-a atractividade do posicionamento geográfico da
plataforma, consolidando o seu caráter como hub
intercontinental, suporte da rede operacional de
linhas da TAP,
-continuação da operação no Porto, como 2º
hub operacional da Companhia, uma actividade
iniciada em 2006. (13).
*Nota sobre a base da TAP no aeroporto de Lisboa
A base da TAP em Lisboa nasce com a empresa, está
interligada com o hub, e é objecto de análise específica no post sobre Contributo
da TAP para o País (aqui). Já
vimos que base e hub estão interligados porque
-“Hub connectivity complements airport connectivity by
generating transfer traffic – which supports direct connectivity and also stimulates
cost efficiencies and economic growth.” (14).
4.Evidente insuficiência dos
resultados financeiros do Grupo TAP
*Resultado líquido (2001/2014)
O gráfico 5
ilustra a evolução do resultado líquido do exercício da TAP SA entre 2001/14 e
dá-nos o fio condutor para avaliar o desempenho da empresa.
Gráfico 5 – TAP, resultado líquido
do exercício (2001/2014)
(€ milhões)
Constatamos
que
-depois da
estabilização da empresa pela gestão profissional, a evolução positiva entre
2007/2010 é interrompida pelo resultado atípico de 2008, seguida de queda em
2011 e retoma em 2012 e 2013, interrompida em 2014,
-o desastre
de 2008 é exemplo de resultado anómalo mas frequente na aviação civil,
-só o
futuro dirá se o resultado de 2014 é atípico ou indicador de algo de mais
grave,
-o
resultado líquido acumulado entre 2001/2014 é de €-47.5 milhões, indicia uma
empresa ainda frágil, mas deve ser contextualizado com a performance de outras
empresas – ver sobre A TAP no contexto do transporte aéreo internacional (aqui).
A evolução
entre 2001/2014 mostra a fraqueza de argumentos como
-afirmar
que desde 2009 a TAP SA dá lucro, omitindo que em 2008 o resultado líquido é de
€-209 milhões e que o acumulado entre 2001/2014 é de €-47.5 milhões.
*TAP SGPS e TAP SA – evolução do
capital próprio
O gráfico 6
ilustra a divergência na evolução do
capital próprio de TAP SGPS e TAP SA. Não aprofundamos a análise desta
divergência por falta de meios, mas registamos que
-no
processo de privatização há alguma confusão entre Grupo TAP (ou TAP SGPS) e TAP
SA no que toca à recapitalização que está na origem da privatização (15).
Gráfico 6 – Evolução
do capital próprio de TAP SGPS e TAP SA
(€ milhões)
*Grupo TAP – Resultado Líquido
acumulado por empresas
O gráfico 7
ilustra o resultado líquido acumulado pelas empresas do Grupo TAP entre
2003/14.
Gráfico 7 – Resultado líquido
acumulado por empresas (2003/14)
(€ milhões)
A SPdH já
não é problema e a parte de capital ainda detida pelo Grupo TAP é susceptível
de decisão empresarial sem intervenção da política.
A
Manutenção Brasil é um problema isolado e identificados. Em entrevista ao
Diário Económico, o CEO da TAP
-começa por
afirmar que “hoje, conhecendo tudo o que aconteceu não teria tomado essa decisão. Se
regressasse àquela época e com os dados que na altura tinha na mão tomaria uma
decisão igualzinha”,
- e conclui “Está em recuperação? Está! Fechar, diria que sairá mais caro
do que o período de recuperação que ainda temos pela frente.” (16).
*TAP SA – EBIDTAR
O gráfico 8
ilustra a evolução dos EBITDAR da TAP SA entre 2003/13 (17). O valor dos
EBITDAR é utilizado para estimar o valor da empresa, fora de circunstâncias
próprias ao mercado. Na mesma entrevista, o CEO da TAP lembra que o valor
atribuído à TAP pela Swissair é exemplo destas circunstâncias:
-“havia uma
disputa por posição de mercado dentro da Europa. Nessa altura os valores não
eram nada ligados aos valores reais da empresa. Ou seja, fazendo a
multiplicação pelos múltiplos que teríamos naquela época e se tirássemos a
dívida, o valor era negativo. Sem dúvida nenhuma. No entanto, ia ser pago um
valor até interessante pela TAP, naquelas condições. Mas era uma questão de
mercado, era uma disputa sobre quem agarrava aquela posição na Europa.”.
Gráfico 8 – TAP SA: EBITDAR
(€ milhões)
5.A TAP da gestão profissional
Neste ponto
esboçamos duas avaliações diferentes mas interligadas:
-a da TAP
da gestão profissional, a partir da definição/implementação da estratégia de
2001, dos resultados operacionais e financeiros,
-a da
equipa de gestão que dirige a TAP desde 2001.
Em nota
final negamos que a TAP da actualidade seja, no seu conjunto, um caso de
sucesso.
*Estratégia empresarial adequada ao
mercado
O choque
positivo da gestão profissional
-começa por
evitar a fatal falência da TAP se a empresa continuasse na senda dos resultados
negativos de 1999 e 2000.
Depois, o
desenvolvimento da empresa assenta na definição e implementação de estratégia
empresarial adequada às exigências do mercado e que
-rompe com o
modelo de negócio de ‘o estado paga’ e com a narrativa de ‘a TAP garante’ da
‘transportadora aérea nacional’.
Esta
ruptura é indispensável à viabilidade da empresa mas não é aceite por
accionista, sindicatos e trabalhadores em geral, e opinião pública.
*Resultados operacionais da TAP
O sucesso
operacional da TAP entre 2001/2014 traduz-se em
-ganhos de
eficiência na utilização da frota e gestão de recursos humanos,
-criar o
hub intercontinental de Lisboa sem o qual a TAP não seria o que é ou, pura e simplesmente
já não existiria,
-multiplicar
o número de passageiros por dois, mas o de PKUs é multiplicado por três o que
representa acrescentar ‘duas TAPs de 2001’ à de 2001.
A actual
voragem de interesses, protagonismos e fantasias que distorce a análise da TAP
esquece, minimiza ou nega os bons resultados operacionais da empresa.
*Resultados financeiros das empresas
do Grupo TAP e do Grupo
Entre
2001/2014, o resultado líquido acumulado em cada uma das empresas do Grupo TAP
é de
-€-0,4
milhões na TAP SA,
-€-134,5
milhões na SPdH,
-€-276,8
milhões na Manutenção do Brasil.
Ao nível do
Grupo TAP (TAP SGPS),
-o
resultado líquido acumulado entre
2001/2014 é de €-480,5 milhões,
-o capital
próprio é de €-512 milhões.
Estes
resultados financeiros são medíocres, fazem do Grupo TAP uma empresa frágil,
desvalorizam a TAP SA e exigem importante reforço do capital.
*Accionistas, gestores e
trabalhadores
Para
podermos avaliar ‘a TAP da gestão profissional’ ( e não a gestão profissional
da TAP) e de entre milhentas definições de empresa, retemos uma que é clássica
mas parece ser adequada ao Grupo TAP:
-a empresa
é uma comunidade de accionistas, gestores e trabalhadores que partilham a
realização dos mesmos fins, para benefício comum, da empresa e do País.
Em nossa
opinião, esta relação é pervertida pela nacionalização que
-gera o
accionista ‘estado português politico partidário, instável e irresponsável’,
-a
consequente sucessão de gestores de génese politico partidária e em
conhecimento do negócio da aviação,
-o poder excessivo
dos sindicatos, com destaque para o dos pilotos, conscientes que no fim ‘o
estado paga’.
Em nossa
opinião,
-a inegável
degradação do Grupo TAP e TAP SA, de que a greve de dez dias dos pilotos é
ícone, tem origem na degradação desta relação e o accionista estado é o
primeiro responsável.
*Avaliação da gestão profissional
Depois de
esboçarmos a avaliação da TAP dos anos da gestão profissional, ocupamo-nos
agora da avaliação da equipa de gestores que dirige a TAP desde 2001.
Desde há
meses e de uma maneira profundamente desequilibrada os mais variados órgãos de
comunicação social dão voz a movimentos da sociedade civil e representantes
sindicais sem contraditório à altura, quando o há. Este tsunami de
desinformação tem uma raiz comum:
-o ataque à
equipa da gestão profissional da TAP, na pessoa do CEO Fernando Pinto.
Neste
momento ainda ignoramos o montante do preço a pagar por esta distorção da
realidade.
Em nossa
opinião e fora o evidente erro do negócio ‘VARIG/Manutenção’ (são
indissociáveis), a equipa liderada por Fernando Pinto fez um excelente trabalho
na TAP – a estratégia com o hub intercontinental e os resultados operacionais
justificam a avaliação.
Neste
trabalho, a aquisição da Manutenção do Brasil é erro ‘descomunal’ pelas
consequências que tem e não pode ser ignorado. Ao longo de quinze anos outros
erros são fatalmente cometidos, mas não são estes erros que explicam a
degradação dos resultados financeiros da TAP.
O accionista
estado é o primeiro responsável
-por retirar
a exigência da gestão remunerar o capital e não assumir as exigências da TAP
estar obrigada a ser rentável em mercado aberto e sem ajuda do Estado,
-pela
relação directa e politizada que alimenta com ‘sindicatos fortes’, a qual
bloqueia a adaptação da TAP às exigências do mercado e enfraquece a intervenção
da gestão,
-pela
incapacidade em privatizar a TAP (desde 1994), e de capitalizar a empresa quase
desde sempre, mas com mais acuidade desde 2009.
O fraco
accionista faz fraca a forte gestão. Chegados aqui, a nossa crítica à gestão
reside em não encontramos indicação de se ter fortemente imposto ao accionista,
quite a provocar uma ruptura e evitar o tão tradicional ‘ser cozido em lume
brando’. Gostaríamos de ter visto uma tomada de posição idêntica à que CEO da
Finnair toma em entrevista ao Financial Times (18).
*A TAP não é um caso de sucesso
Goste-se ou
não, só uma grande falta de rigor permite afirmar que a TAP de 2015 é um caso
de sucesso, quando a empresa é privatizada num processo confuso, com timing
politico errado e enfraquecida pela perspectiva de um definhamento que a levará
à insolvência.
Ainda menos
é possível reconhecer este sucesso e defender uma estratégia inspirada no
modelo da obsoleta ‘transportadora aérea nacional’ , como acontece com o
Governo, oposição, Manifesto contra a privatização da TAP e opinião publica
politicamente correcta.
A Bem da Nação
Lisboa 4 de
Maio de 2015
Sérgio
Palma Brito
Notas
(1)Gestão
profissional designa uma equipa de gestores com provas dadas na gestão de
companhias aéreas. Designa também a equipa que começa a gerir a TAP a partir de
2000/2001 e é liderada por Fernando Pinto, membro do então Conselho de
Administração, mais Administrador Delegado e CEO do Comité Executivo. Neste
comité reúne cinco vice-presidentes: Michael Conolly, Luiz Mór, Manoel Torres,
Jorge Sobral e Ângelo Esteves. Na realidade o grupo que chega a ser designado
de “guarda pretoriana da privatização” apenas inclui Pinto, Conolly, Mór e
Torres – ver a revista E (do Expresso) de 28 de Fevereiro de 1982. A referência
a ‘da TAP’ pretende avisar o leitor sobre a dificuldade que por vezes
encontramos em destrinçar TAP SA e Grupo TAP ou TAP SGPS. Sobre Jorge Coelho,
ver também a revista E.
(2)Declarações
a OJE, 8 de Fevereiro de 2010.
(3)Relatório
da TAP referente a 2001. A seguir, “Decisão
da Comissão de Julho de 1994” é a designação corrente de
94/698/CE: Decisão da
Comissão, de 6 de Julho de 1994, relativa ao aumento de capital, garantias de
crédito e isenção fiscal existente em favor da TAP. Ver
Sobre
ruptura com a estratégia da ‘transportadora aérea nacional’ lembramos que, na definição
desta estratégia em 1985, a TAP ‘garante’ (para utilizar palavra da
actualidade) “estabelecer ligações permanentes com as comunidades portuguesas
mais significativas” e “com os países de expressão oficial portuguesa”,
assegurar “transporte para as regiões autónomas” e ser “dinamizador da
actividade turística nacional” – ver ponto 1 do Post1 (aqui).
(4)Ver TAP
Portugal, Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau
de Mestre e Gestão de Empresas por José Manuel Tavares dos Santos Bom,
Faculdade de Economia, Universidade Nova de Lisboa, 2015.
(5)Segundo
a decisão da Comissão de Julho de 1994.
(6)Relatório
da TAP SA referente a 2001, ponto sobre o Perfil [da companhia].
(7)Relatório,
da TAP SA referente a 2001. O texto da estratégia parece óbvio, mas vale pela
implementação que a estratégia teve.
(8)Relatório de 2011,p. 47. O Relatório de 2001 refere que esta
estratégia é operacionalizada em cinco vertentes: incremento da Receita, redução de Custos, aumento da Qualidade
dos Serviços prestados,
mudança de
Processos e melhoria da Organização,
Valorização e Desenvolvimento dos Recursos
Humanos. Há uma diferença entre a proposta de 2001 e como é vista em 2011.
(9)A Varig
é uma companhia de referência e opera várias rota entre o Brasil e Europa; a
partir do virar do século entra em declínio e em 2006 dá lugar à GOL. A Trans
Brasil ainda opera rotas entre Brasil e Europa, mas a sua falência é decretada
em 2002. Nota – informação de conhecimento pessoal e confirmada na Wikipedia.
(10)PKU
designa Passageiro-Quilómetro, definido como o “Número total de passageiros
multiplicados pelo número de quilómetros voados.”, segundo o Relatório do Grupo
TAP referente a 2013.
(11)Os relatórios não dão a definição deste
indicador. Retemos o que é evidente: a importância das referidas áreas
geográficas no transporte de passageiros pela TAP.
(12)Resolução
da Assembleia da República n.º 38/2003 Aprova o Acordo sobre Serviços Aéreos
entre a República Portuguesa e a República Federativa do Brasil, assinado em
Lisboa em 11 de Novembro de 2002.
Apesar da
extensão, citamos os três primeiros pontos do Artigo 12º sobre Capacidade:
“1 - As
empresas designadas de ambas as Partes Contratantes terão justa e igual
oportunidade de exploração dos serviços acordados nas rotas a operar entre os
seus respectivos territórios.
2 - Na
exploração dos serviços acordados, as empresas designadas de cada Parte
Contratante deverão ter em consideração os interesses das empresas designadas
da outra Parte Contratante, por forma a não afectar indevidamente os serviços
prestados por estas últimas na totalidade ou parte das mesmas rotas.
3 - Os
serviços acordados oferecidos pelas empresas designadas das Partes Contratantes
deverão manter uma estreita relação com a procura de transporte nas rotas
especificadas e ter como objectivo principal a oferta, com uma taxa de ocupação
razoável, de capacidade adequada às necessidades reais e razoavelmente
previsíveis, incluindo as variações sazonais, do transporte de passageiros,
bagagem, carga e correio, embarcados ou desembarcados em pontos nas rotas
especificadas no território da Parte Contratante que tenha designado as
empresas.
Citamos o
nº 1 do Artigo 3º sobre Designação das empresas:
-“1 – Cada
Parte Contratante terá o direito de designar até duas empresas de transporte
aéreo para explorar os serviços acordados nas rotas especificadas. A
notificação de tal designação deverá ser feita, por escrito, por troca de notas
diplomáticas, pelas autoridades aeronáuticas da Parte Contratante que tiver
designado a empresa às autoridades aeronáuticas da outra Parte Contratante.”.
(14)Ver post conectividade e Airports Council International,
Airport Industry Conectivity Report, 2004/2014, 2010, p.27. Ver pos citado na Nota (13).
(15)Ver 1º
post de III Parte).
(17)Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation, Amortization and Rent. An approximate measure of a
company's operating cash flow based on data from the company's income
statement. Calculated by looking at earnings before the deduction of interest
expenses, taxes, depreciation, amortization, and rent. Similar to, but less
common than, Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization.
(18)Ver Financial Times online em 26 de Janeiro de 2015 (Finland must consider
loosening gip on Finnair, says CEO), com base em entrevista do CEO Pekka
Vauramo à ‘dead tree edition’, do jornal, na usual expressão do online (aqui).
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